그 사람의 에너지

사내협업-성공적인 외부관계의 방법

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제대로 사내협업하기-성공적인 외부관계가 고성과 팀을 만든다

 ‘사내협업(internal collaboration)’이 조직에 도움이 된다는 생각은 널리 퍼져 있습니다. 경영자들은 조직의 벽을 깨고 경계를 넘어 여러 부서의 직원으로 구성된 팀으로 함께 일하라는 주문을 반복하곤 합니다. 부담을 느낀직원들의 저항에 종종 부딪히기도 하지만, 협업이 주는 잠재적 편익은 막대합니다. 예컨대 여러 부서가 관여하는 혁신적인 제품개발, 교차판매(cross selling)를 통한 매출증대, 비용을 줄여주는 베스트 프랙티스의 전파 등이 대표적이죠. 하지만 때로는 협업이 조직의 성과를 떨어뜨릴 수 있다면? 올바른 사내협업과 제대로 사내협업하는 방법론에 대한 정명호 교수의 인사이트, 지금부터 만나봅니다.

 

 정명호 교수님의 인터뷰 영상아래 ‘자세한 내용보기’버튼을 누르시면, 영상 속 내용을 텍스트로 만나보실 수 있습니다.

 

현 대기업은 운영효율성을 높이는 방향으로 최적화 되어 있으므로, 협업 그 자체가 목적이 되어서는 안된다!

 협업에 대해 이야기하기 전 가장 먼저 ‘협업은 어렵다’는 말씀을 드리고 싶어요. 현대기업은 운영효율성을 높이는 방향으로 최적화되어 있습니다. 조직구조나 업무분장, 결재나 보고체계 등이 각 기업이 추구하는 목표 달성을 위해 잘 설계되어 있고, 오랜 기간 생존테스트(survivor’s test)를 거친 것이란 말이죠. ERP와 같은 정보시스템, KPI와 같은 성과지표 등도 이러한 구조와 정렬되어 있구요. 그렇기 때문에 협업이 필요하다고 해서, 오늘부터 당장 협업하겠다고 선언하더라도, 협업이 자연스럽게 일어날 리가 없습니다.

 경영자는 구분되어 있는 부서들이 연결되어 같이 일하면 협업이 쉽게 이루어지고, 좋은 성과를 창출할 것이라고 생각하기 쉽습니다. 하지만 연결되었다고 해서 반드시 긍정적인 결과로 이어질 지는 미지수에요. 예를 들어 전기회로를 생각해보세요. 회로판에 수많은 부품들이 완전히 서로 연결되어 있다면, 한쪽에 생긴 작은 문제도 회로시스템 전체로 파급될 겁니다.

 따라서 협업 그 자체가 목적이 되어서는 안 됩니다. 협업 연구의 대가인 UC버클리대 모르텐 핸슨(Morten T. Hansen)교수는 협업의 함정(Collaboration Trap)이라는 개념을 소개했어요. 협업 그 자체가 목적이 되면, 협업으로 달성해야 할 최종결과물이 아니라, 팀・부서간 조정에 대부분의 시간과 자원을 쓰게 된다는 것이죠. 협업은 공짜로 되는 것이 아니에요.

 협업은 각종 위원회, cross-unit팀, 태스크포스 등 새로운 조직이 필요하고, 이를 운영・조정하기 위해 비용이 소요됩니다. 따라서 협업의 성과가 비용을 초과한다는 확신이 없다면 무리해서 협업할 이유가 전혀 없습니다. 보통 협업은 조직이 침체기에 신사업 진출과 같은 활로를 모색하기 위해 시도하는 경우가 많은데, 생각보다 과다한 비용이 들어갈 경우에는 오히려 조직에 해가 될 수 있다는 점에 주의해야 하죠.

 협업을 위한 협업이 되지 않으려면, 그것이 목적이 아니라 수단이라는 점을 분명히 인식해야 합니다. 따라서 사내협업이 왜 필요하며, 어떤 부서에 필요하고, 언제 필요한지에 관한 분명한 목적이 가장 먼저 정의되어야 하죠. 협업의 목적은 창의성과 혁신에 국한되지 않습니다.

 원가절감이나 수익증대 등 그 어떤 것도 협업의 목적으로 정의될 수 있는 것이죠. 그렇기 때문에 신제품개발부서나 R&D팀처럼 협업해야 하는 부서가 따로 있고, 우리 부서는 협업과는 상관이 없다는 생각은 옳지 않죠. 가령 원가절감이 협업의 목적이라면, 원가와 직접적으로 연결되는 부서들이 모여 협업을 통해 원가절감을 가로막는 병목을 해소할 수 있습니다.

 

‘수직적 외부활동’으로 팀을 보호하고, ‘수평적 조정활동’다른 팀들과의 업무수행 진행

 협업을 통해 과연 우리가 무엇을 얻을 수 있을 것인가에 대해서는 경영진의 판단이 꼭 필요합니다. 하지만 여기서 한가지 오해가 있을 수 있는 부분이, 그렇다면 협업이나 부서간 연결이 꼭 필요할 때, 가장 최소로만 해야 한다는 생각입니다. 협업은 결국 협업에 참여하는 각 팀들의 성과가 올라가는 것입니다.

 그렇다면 과연 팀의 성과가 어디에서 오는지부터 생각해 보겠습니다. 대부분의 팀 관리자는 역량 있는 팀원을 뽑고, 팀워크 빌딩을 하고, 업무조정을 통해 효율성을 높이는 등 내부관리에 치중합니다. 그런데 매사추세츠공과대학교(MIT) 데보라 안코나(Deborah Ancona)교수는 이러한 관점을 전환시켰어요.

 지금까지 팀이 내부관리나 내부효율성을 통해 고성과를 낸다고 주장했지만 과연 정말로 그러한지 질문을 던집니다. 어떠한 팀도 외부관계나 외부활동 없이 고성과팀이 될 수 없다는 것이죠. 가령 팀에 뛰어난 역량을 가진 팀원이 있더라도, CEO가 프로젝트 승인을 해주지 않는다면 소용이 없습니다. 또 승인을 받았다 하더라도 예산이 반토막 난다면 절대 좋은 성과를 낼 수 없죠. 또 타팀에서 우리팀에 안 좋은 루머를 퍼뜨리는 등 외부의 위협으로부터 팀을 보호할 수 없다면 프로젝트 진행에 분명 차질이 생길 겁니다.

 이런 관점에서 어떤 팀이든 협업과 유사한 행위를 하지 않을 수 없다는 것이 그녀의 결론입니다. 이처럼 안코나 교수는 팀의 외부관계(external relationship)의 중요성을 제시하고 두가지의 대외활동이 필요하다는 것을 밝혔습니다. 하나는 ‘수직적 외부활동’으로 경영진에게 팀의 프로젝트에 대한 승인과 지원을 얻어내고, 예산과 자원을 확보하고, 우리 팀에 유리한 스케줄을 받아내고, 우리팀에 대한 공격으로부터 팀을 보호하는 마치 ‘외교관과 같은 역할’을 의미합니다. 또 하나는 팀 업무수행에 관련되는 다른 팀들과의 ‘수평적 조정활동’입니다.

 초기에는 수직적 외교활동이 압도적으로 필요하며 팀 성과에 가장 크게 영향을 끼칩니다. 하지만 사업진행에 따라 결국 수평적 조정활동이 팀의 성과를 결정한다고 이야기합니다. 이처럼 두 가지 활동 모두를 동시에 성공적으로 수행하는 팀을 고성과를 내는 ‘X-team’이라고 명명합니다. 이러한 관점에서 보면 사실 협업과 상관 없는 팀은 없습니다. 그 어떤 팀도 외부적인 활동이나 연결고리 없이 고성과를 낼 수 없기 때문에, 사실 거의 모든 팀이 협업의 필요성을 가지고 있다고 볼 수 있습니다.

 

가장 우수한 성과를 내는 팀은 내부적으로, 외부적으로 연결고리가 있다

 앞서 말씀드린 바와 같이 고도로 분권화되어 있는 현대기업환경에서 협업하고 싶다는 의욕만 앞선다고 해서 협업이 이루어질 수는 없습니다. 단계적으로 생각해 보겠습니다. 가장 먼저, 경영진이 현 조직이 협업에 적당한 조건을 갖추고 있는가를 판단해야 합니다. 다시 말해 현재 조직구조나 그것을 서포트하는 평가시스템과 정보시스템이 협업에 부적합하지는 않은지 테스트해야 하는 것이죠. 일례로 과거 소니가 글로벌기업으로 규모가 확장하며 8개의 조직으로 기업을 분사시키는 컴퍼니제를 운영했습니다. 각

 각의 컴퍼니가 극심한 성과 경쟁을 했죠. 이러한 상황에서 2000년대 애플에게 음악재생분야에서 리더십을 빼앗기면서, 협업을 통해 돌파구를 찾으려 했어요. 결과는? 분권화된 사업부 조직에서 상호경쟁하는 구조를 만들어 놓고 협업을 시도하니 협업이 제대로 될 리 없었습니다. 따라서 조직이 가지고 있는 구조와 각종 시스템의 연계 관계를 따져보고 협업을 위해 치러야 할 코스트가 너무 높다면, 극단적으로는 다른 회사를 인수하는 것이 오히려 나을 수도 있답니다.

 다시 말해 고도로 분권화된 사업부 조직에서 상호 경쟁하는 구조를 가지고 있는 회사가 협업의 막대한 코스트를 치러가면서까지 협업을 해야 하냐고 묻는다면 저는 아니라고 이야기합니다.

 그다음 단계가 협업의 목표입니다. CEO가 ‘우리 뭔가 함께 좋은 거 하나 만들어보자’하는 불분명한 생각으로는 협업이 성공할 리 없습니다. 운동선수들은 평소 각자의 소속팀에서 경기를 펼치다가도 올스타전이나 국가대항전이 열리면 곧바로 협업 태세에 돌입합니다. 스포츠는 어떤 게임이라도 이겨야 한다는 목표가 분명하기 때문이죠.

 하지만 기업은 눈에 보이는 분명한 목표가 없습니다. 따라서 협업을 시작하기 전에, 우리가 협업을 통해 이뤄야 하는 목표와 그에 대한 공감과 합의를 만들기 위해, CEO나 협업을 주도하는 경영진이 충분한 시간과 노력을 투입해야 합니다. 협업 당사자들간에 목적에 대한 확실한 합의가 이루어지면, 그 다음부터는 상당히 스피드업이 될 수 있습니다.

 다음으로 가장 중요한 것이 네트워크입니다. 협업은 결국 사람, 즉 팀원들이 서로 지식을 교환해서 이루어지는 지식관리의 관점에서 볼 필요가 있습니다. 예를 들어 특정 팀에서만 쓰는 고유한 용어나 개념을 이해하는 것도 일종의 협업이에요. 협업을 통한 성과를 극대화할 수 있는 내부와 외부 네트워크의 최적 조합을 찾는 연구를 동료교수들과 함께 진행했는데요. 우리나라 기업들의 팀들을 조사해서 3가지 전형적인 유형을 추출해냈죠.

 내부 네트워크가 상당히 긴밀한 팀의 유형은 모든 것을 내부에서 해결하기 때문에 외부팀과 관계 맺을 필요성을 느끼지 못합니다. 하지만 외부로부터 유용한 자원, 지식, 정보가 유입되지 않기 때문에 절대로 고성과를 낼 수가 없죠. 반대로 팀 내부 네트워크가 전무한 모래알 같은 팀의 유형을 살펴보면, 팀원 각자가 외부팀과 관계를 맺습니다. 하지만 이를 통해 획득한 정보나 지식이 팀의 역량으로 전환되지 못하기 때문에 팀의 성과가 높지 않습니다.

 가장 우수한 성과를 내는 팀은 내부적으로는 중간 정도의 연결을 가지고 있고, 외부적으로는 아주 다양한 연결을 가지고 있었습니다. 우리나라 기업들이 문화적인 요인 등으로 이미 팀 내부의 연결정도는 상당히 높은 수준에 있다고 가정한다면, 외부에 다양한 연결고리를 어떻게 만들 것이냐는 이슈가 팀을 운영하는 관리자가 신경을 써야 할 문제라고 생각합니다.

 이러한 활동을 조직연구에서 ‘경계관리활동(Team Boundary Spanning)’이라고 부릅니다. 이는 외부의 유용한 정보와 지식을 ‘획득(acquisition)’하는 과정과 이것을 소속 팀 내에 ‘전달(dissemination)’하는 과정을 모두 포함합니다. 둘 중 어느 한 쪽이라도 문제가 있으면 협업성과를 달성하기 어려운 것이죠. 여기에 이어지는 질문은 외부에 다양한 연결고리를 만들고, 그로부터 다양한 정보와 지식을 얻어와야 하는 것은 당연한 이야기인데, 그것을 누가 어떻게 할 것인가의 문제입니다.

 제일 먼저, 팀에서 타팀과의 협조나 업무조정을 전담하는 외교관 역할을 하는 사람이 분명히 있어야 한다는 겁니다. 이러한 역할을 하는 사람이 금방 떠오르지 않는다면 존재하지 않는 것이고, 그런 사람을 만들어야 합니다. 이때 주의할 점이 팀에서 업무 성과가 낮고 주변적인 팀원에게 이러한 역할을 부여하면 안 된다는 겁니다.

 팀 내부는 물론 조직 전체 네트워크에서 다른 사람들과 긴밀하게 연결된 커뮤니케이션 스타가 있어야 합니다. 각 팀은 나름대로의 지식과 용어, 관점들을 발전시키기 때문에 이를 판별하고 이해할 수 있는 사람이 필요하기 때문입니다. 또 유용한 지식을 자신의 이해관계를 위해 사용하지 않고 팀 전체에 확산시킬 수 있어야 합니다.

 이때 주의할 점은 팀장이나 특정인에게 경계관리 활동을 전담시키는 것은 곤란합니다. 특정 팀원이 자신의 업무에서 부딪히는 문제를 해결하기 위해 필요한 다른 팀의 암묵지가 있다면, 해당 담당자와 직접적으로 강한 연결관계를 가져야 하는 것이죠. 팀장이나 특정인이 경계관리 활동을 전담할 경우, 그 사람을 통해 가공된 형태로 정보가 들어오게 됩니다. 따라서 가능하면 많은 팀원이 외부관계를 맺고 이를 팀 성과로 연결시키기 위해 노력해야 합니다. 일반적이고 표피적인 지식은 약한 연결관계에서도 획득할 수 있지만, 복합적이고 암묵적인 지식은 강한 연결고리를 통해서만 전달될 수 있기 때문입니다.

 경계관리활동의 방법론은 한마디로 외부다양성이라고 정의할 수 있습니다. 외부관계의 양이 문제가 아닙니다. 한 팀의 10명과 관계를 가지는 것보다 서로 다른 10개 팀의 한 사람씩과 연결된 다양한 관계가 효과적이죠. 각 팀은 나름대로의 특화된 지식과 전문성을 발전시키기 때문입니다. 많은 관계를 가진다는 것은 그만큼 시간과 비용을 쓰는 겁니다. 극단적으로 말하면 3개의 관계만을 갖더라도 우리팀에 가장 밀접한 이해관계를 가지고 있는 스테이크홀더팀 3개와 서로 다른 연결을 가지고 있는 것이 베스트겠죠.

 

자유로운 분위기와 갈등관리가 키포인트!

 협업은 불확실성 하에서 이루어지며, 본래 루틴과는 다른 새로운 것들이 유입되는 상황입니다. 따라서 팀 내에서 새로운 아이디어와 문제점들을 자유롭게 이야기하고 제안할 수 있는 분위기 없이 협업은 불가능합니다. 가령 다른 팀에서 베스트 프랙티스를 받아 와서 팀장에게 이야기하는 데 꾸중을 듣는다면 제대로 협업의 성과가 나올 리 없습니다. 내가 어떠한 이야기를 하더라도 최소한 거부당하지는 않을 것이라는 확신, 조직연구에서는 이를 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이라고표현하는데요.

 심리적 안전감은 가장 먼저 팀 내에서 확보되어야 할 것입니다. 그리고 가장 중요한 것은 지식과 정보, 관행 등 모든 것이 다른 팀이 협업할 때 발생하는 갈등관리입니다. 갈등은 과업관련 갈등과 관계적 갈등으로 나누어 생각해볼수 있는데요. 사실 이 두 가지 갈등은 서로 연결되어 있습니다. 어떤 사람이 자꾸만 나의 아이디어에 반대의견을 내놓는 경우, 그 사람이 괜히 밉고 보기 싫어지게 됩니다. 즉 과업관련 갈등이 관계적 갈등으로 발전하기 쉽다는 말입니다. 따라서 협업을 주도하는 관리자가 전자가 후자로 발전하지 않도록 아주 용의주도하게 신경을 써야 하는데요.

 우리언어 관습 상 “A대리의 안은 이것인데, 이것에 대치되는 B대리의 안은 이것이다”라고 안을 낸 소유자를 언급하게 됩니다. 의견이 달랐을 뿐인데 소유자를 언급함으로써 관계적 갈등으로 발전하는 것을 촉진할 수 있죠. 따라서 관리자가 콘텐츠만 가지고 이야기하는 것을 추천합니다. “X라는 안과 Y라는 안이 대립이 됐다. 다음 미팅에는 X안과 Y안의 대립에 어떤 솔루션을 만들 것인지를 생각해보자”라고 말하는 것이죠. 이러한 작은 습관이 갈등관리의 시작이 될 수 있습니다.

 또 실제 협업을 진행할 때, 새로운 아이디어를 내는 사람과 그것을 팔로업해서 실제 프랙티스로 연결하는 사람이 각기 다른 경우가 대부분입니다. 회사에는 두 사람 모두 귀중한 자원이죠. 따라서 협업의 관리자는 두 사람 모두를 인정해줘야 합니다. 미국의 레이켐(Raychem)이라는 회사는 가장 처음 아이디어를 낸 아이디어의 소유자에게 인증서를 수여합니다. 또 그 아이디어를 발전시킨 직원에게는 ‘Not invented here’라는 트로피를 수여하죠. 이처럼 아이디어 창조 부서와 아이디어 실행 부서 모두 의미 있는 일을 했다는 것을 제도적으로 인정하고, 평가에 반영하는 문화가 필요합니다.

 

 협업에 가장 적합한 인재는 어떤 인재일까요? 소속 팀과 부서에 정통하고 자기 분야에 대한 전문성을 가지고 있으면서 동시에 수평적으로도 연결 가능한 ‘T자형 인재’라고 말하고 싶습니다. 소속 팀이 처한 환경과 수행하는 업무에 정통하고 문제점을 정확히 간파하고 있어야, 팀 외부의 정보 중에 유용한 것을 판별해 내는 안목이 생길 겁니다. 협업을 이유로 자기팀 업무를 뒷전에 둔다면 그야말로 주객전도가 아닐 수 없습니다. 모두들 각자의 자리에서 T자형 인재로 성장하고 효과적인 외부활동과 협업을 통해 성장하길 바래봅니다.

 

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