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성공 Energy - 미래의 성공을 위한 밑거름, 똑똑한 실패 1편

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‘똑똑한 실패’ 성공의 자양분이 되다 – 성공을 위한 핵심 에너지 4가지

 ‘실패는 성공의 어머니’란 말에 이의를 제기할 사람은 없습니다. 그런데 실패를 거울 삼아 발전하기란 말처럼 쉽지만은 않습니다. 다양한 기업들이 실패를 통한 성장과 개선에 큰 관심을 가지고 있고 사후 조치나 원인 분석 등에 상당한 시간을 투자하고 있지만이러한 노력이 실질적인 변화로 이어지는 경우는 드뭅니다. 이방실 기업가정신센터장을 통해 실패를 자산화시켜 미래의 성공을 위한 밑거름으로 만들 수 있는 인사이트를 얻어보시기 바랍니다.

 

 

 21세기 초경쟁 환경, Doing First가 답이다

 최근 손연재 선수가 불가리아 소피아에서 열린 국제체조연맹(FIG) 던디 월드컵에서 동메달 3개를 목에 걸었습니다. 불과 한 달 여 밖에 남지 않은 인천아시안게임을 앞두고 들려 온 낭보라서 리듬체조에 대한 국민들의 관심이 한층 높아진 것 같습니다.

 리듬체조 경기의 점수는 기본적으로 실수를 할 때마다 0.1·0.3점씩 차감하는 방식으로 매겨지죠. 예를 들어 줄·후프·볼·곤봉·리본 등 수구(手具)를떨어뜨린다거나 점프, 피봇(한 자리에서 도는 것) 등 종목별 필수 신체 동작을 제대로 수행하지 못했을 때, 경기장 마루 바깥으로 나가거나 규정 시간을 지키지 못했을 때 감점이 됩니다. 20점 만점을 목표로 정해진 규정에 따라 완벽한 연기를 펼치기 위해 노력하는 선수들에게 실수란 절대적으로 피해야 할 대상입니다. 

 반면 야구 경기의 배점은 차감 방식이 아닌 가산 방식입니다. 애초에 정해진 최대점수란 존재하지 않죠. 경기를 못하면 단 1점도 얻을 수 없지만 제대로 실력을 발휘하면 얼마든지 높은 점수를 낼 수 있어요. 체조처럼 경기 중에 특정 동작을 반드시 포함시켜야 하는 것도 아니죠. 그때그때 상황과 작전에 따라 번트든 안타든 다양한 시도를 합니다.

 대량생산과 효율성이 중시되던 20세기에는 위에서 내려온 명령을 정해진 틀 안에서 효율적으로 실행하는 것이 대단히 적합한 방식이었습니다. 어느 정도 예측 가능한 상황에서 목표를 세울 수 있었고, 그 목표를 달성하기 위해서는 행동하기 전에 철저한 상세계획을 세워 치밀하게 준비하는 Plan-Do-See의 전통적 경영 프로세스를 대다수의 기업들이 신봉해왔습니다.

 

 

 하지만 새로운 경쟁우위를 끊임없이 남보다 먼저 창조해야 살아남을 수 있는 21세기 초경쟁환경은 워낙 급변하고 불확실성이 높아 기업들이 정확하고 치밀한 계획을 세울 때까지 기다릴 여유가 없습니다. 완벽한 계획을 수립하는 것 자체가 불가능하며, 시간이 지나면서 그러한 계획들이 더 이상 유효하지 않은 전략이 되곤 합니다. 따라서 그때그때마다 상황에 맞는 적합한 시도를 민첩하게 실행하는 것이 더욱 중요해졌습니다.

 따라서 체조와 야구 중 21세기 조직경영에 더 큰 시사점을 주는 스포츠는 야구라고 생각합니다. 조직이론 분야의 거장인 미시간 경영대학 칼 와익(Karl Weick) 교수는 치밀한 계획을 세운 다음에야 행동하던 20세기 산업사회적 사고방식이 반드시 합리적인 것은 아니라는 주장을 펼쳐 당시 학계에 큰 충격을 줬습니다.  불확실성과 급변성이 결합한 창조적 혁신의 상황에서는 큰 방향이 정해지면 즉시 신속하고 과감하게 다양한 시도를 하고, 구체적 계획은 행동하는 과정에서 발견해 나가는 Doing First가 오히려 꼭 필요할 때가 있다는 겁니다.

 

실패의 옥석을 가려내는 혜안

 영어에는 ‘펜스를 향해 스윙하라(swing for the fence)’는 말이 있어요. 곧이곧대로 해석하면 ‘홈런 칠 각오로 힘껏 배트를 휘두르라’는 의미지만 관용적으로는 ‘실패를 두려워하지 말고 원대한 목표를 향해 사력을 다하라’는 뜻으로 쓰이죠. 이처럼 과감하고 신속한 행동이 보장되기 위해서는 가장 먼저, 이러한 행동에 필연적으로 따라오는 일시적 실패와 시행착오를 용인하는 문화가 필요합니다. 여기서 잊지 말아야 할 사실이 하나 있는데요. 실패를 허용하라는 말이 정당화될수 있는 건 오늘의 실패를 통해 내일의 성공을 위한 교훈을 얻을 수 있을 때입니다.

 격려와 독려의 대상이 돼야 하는 건 바로 조직 내 창의성과 혁신의 원동력이 될 수있는 ‘똑똑한 실패(intelligent failure)’인 것이죠. 똑똑한 실패는 듀크대 푸쿠아경영대학원 심 싯킨(Sim Sitkin) 교수가 소개한 개념이에요.

 그는 기존 사업과 너무 친숙하지도, 전혀 상관없지도 않은 영역에서 적정 규모의 투자와 치밀한 사전계획하에 다양한 시도를 하고 불확실한 상황 변화에 민첩하게 대응했음에도 불구하고 당초 기대했던 목표를 달성하지 못했을 때를 똑똑한 실패라고 규정했습니다. 조직 학습 관점에서 유용한 건 바로 이런 특성을 가진 실패라는 게 그의 주장이죠.

 비슷한 맥락에서 독일 응용과학대 베른트 크릭스만(Bernd Kriegsmann) 교수도 ‘창조적 실수(creative errors)’의 중요성을 강조했습니다. 창조적 실수란 혁신을 목적으로 리스크를 계산해가며 기존 관행과 루틴을 벗어난 과감한 시도를 했지만 원하는 결과를 얻지 못한 경우를 뜻합니다.

 크릭스만 교수는 실수를 허용해야 한다는 병적 집착(error euphoria)에 사로잡혀 무턱대고 실수를 용인해선 더 큰 문제를 불러올 수 있다고 지적했습니다. 일례로 6시그마를 추구해야 할 생산 공장에서 무분별한 실패 용인은 자칫 큰 재앙을 불러올 수 있는 것이죠.

 

 따라서 실수를 용납하는 문화가 진정으로 혁신 역량을 이끌어내기 위해선 실패의 ‘옥석’을 가려내는 혜안이 필요합니다. 의도적으로 실수를 은폐하려는 행위(secret failure)나 단순 부주의 혹은 업무 태만으로 인한 실책(flop, blunder), 학습 의지가 부족해 발생하는 반복적 실수(repeat errors) 등은 엄중히 처벌해야 마땅하죠. 하지만 갑작스런 환경변화로 인해 구조적으로 발생하는 ‘시스템적 실수(system errors)’와 혁신으로 가는 중간 여정에서 불가피하게 발생하는 ‘창조적 실수’는 적극적으로 관용을 베풀어야 한다는 게 그의 설명입니다.

 

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